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Cessons d’écouter Claude Béland à propos de Desjardins

Note : Le présent texte est une réaction personnelle au texte publié par Gérald Fillion le 15 mars 2016 sur le site de ici.Radio-Canada.ca (http://ici.radio-canada.ca/nouvelles/Economie/2016/03/15/003-desjardins-beland-leroux-caisse-guichet-succession.shtml?isAutoPlay=1). Il ne représente en rien l’opinion du Mouvement Desjardins face à cette nouvelle, ni ne constitue une réponse officielle de celui-ci. Cependant, dans un but de transparence, notez que j’agis dans une Caisse Desjardins à titre de dirigeant élu. Vous pouvez en savoir plus sur moi en visitant ma page de présentation.


Chaque année, au moment de l’assemblée générale annuelle et du dévoilement des résultats financiers du Mouvement Desjardins, lors de l’annonce de fermeture de points de services ou à l’annonce d’un changement à la direction du Mouvement, un journaliste va rencontrer M. Claude Béland, ancien président de Desjardins pour l’interviewer. À chaque fois, M. Béland fait le même constat, en variant autour du même thème : « Desjardins n’est plus comme avant, Desjardins s’éloigne du modèle coopératif de son fondateur Alphonse Desjardins ». L’an dernier, suite à une autre sortie de M. Béland, j’avais pris le temps d’expliquer les raisons de l’évolution de Desjardins dans un autre billet.

Aujourd’hui, il faut, à mon avis, remettre les pendules à l’heure et expliquer, encore une fois, que Desjardins est en évolution depuis sa création et que la Caisse de l’époque d’Alphonse Desjardins (en 1900) n’est pas la même que la Caisse de l’époque de M. Béland (entre 1987 et 2000) et elle n’est certainement pas la même que celle de l’époque de Mme Leroux ou de son successeur, M. Cormier (en 2016).

D’importantes évolutions ont eu lieu depuis la fondation à Lévis de la première Caisse Desjardins et il n’est plus possible de faire les choses de la même façon. Il faut aussi bien comprendre ce qu’est une coopérative et pourquoi on y fait affaire.

Une Caisse comme en 1900 dans un monde en constante évolution?

Le mythe fondateur de la création des caisses de Desjardins est certainement fort attrayant. Dans un monde où les services bancaires sont dominés par une minorité et réservés aux plus fortunés, un Québécois issu d’un milieu modeste crée une nouvelle façon d’organiser le crédit aux agriculteurs et aux particuliers. Ceux-ci uniront leurs forces dans une coopérative pour partager leurs moyens et leurs risques dans toute l’indépendance voulue et pourront aider les entrepreneurs de notre terroir à prendre possession des moyens de production et des rennes de notre nation.

Il est évident que cette histoire en appelle à nombre de valeurs importantes pour les Québécois. De plus, la création des Caisses Desjardins est parmi les graines qui ont été semées dans la première partie du 20e siècle et qui ont été récoltées plus tard lors de la Révolution tranquille. Il ne faut pas négliger que Desjardins a effectivement été un catalyseur dans le développement de l’entrepreneurship québécois et dans la croissance importante des communautés rurales de notre province.

Or, le Québec de 2016 n’est pas le Québec de 1900 et le but d’une coopérative de services financiers n’est plus le même qu’avant. Aujourd’hui, le crédit est disponible pour tous (ou presque). Les services financiers sont accessibles à tous (ou presque). La raison d’être de Desjardins n’est plus d’offrir aux Québécois un service auquel ils n’ont pas accès; il s’agit de leur offrir des services compétitifs.

La Caisse de M. Béland n’est plus profitable aujourd’hui

Dans les années 90, lorsque M. Béland dirigeait Desjardins, Internet n’était pas accessible à tous. On allait encore à la banque ou à la Caisse pour payer ses factures et retirer régulièrement de l’argent comptant pour payer les menues dépenses. Pour utiliser une carte de crédit, il fallait que le commis du commerce où vous étiez sorte une machine mécanique qui faisait un bruit d’enfer (« Shlick shlack ») pour enregistrer les transactions.

De plus, à cette époque, les grandes banques canadiennes étaient très peu présentes dans le marché des services financiers à l’extérieur des grands centres urbains du Québec.

À cette époque, M. Béland et son équipe ont pris une décision audacieuse, mais payante : il fallait profiter de l’avantage compétitif d’avoir une Caisse dans chaque communauté pour créer un réseau de distribution de services financiers accessible partout et automatisé.

Ainsi, les Caisses ont adopté le modèle du guichet automatique et se sont lancées dans ce mode de distribution au maximum. Avant Internet, c’était une révolution. Avoir accès à des services financiers 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Payer ses factures, aller chercher de l’argent comptant, déposer des liquidités, pouvoir avoir accès au solde de son compte, etc. Toutes des activités qu’on allait pouvoir faire quand on le voulait.

Pour supporter ce réseau de distribution, les Caisses ont construit du béton. Des bâtiments, dans chaque village et chaque quartier, pour accueillir les installations révolutionnaires. Et comme aucun compétiteur n’y était déjà, tout le monde l’a adopté.

L’arrivée de l’utilisation de masse d’Internet a tout changé. On n’a plus besoin de construire du béton pour offrir des services financiers. Et comme les autres institutions financières n’avaient pas fait ces investissements et avaient ainsi gardé leurs ressources, étant incapables de nous concurrencer à l’époque préInternet, elles ont sauté sur l’occasion pour faire un investissement massif et créer ce réseau virtuel de distribution beaucoup plus efficace.

Pour créer un dollar de revenu aujourd’hui, il en coûte aux banques moins de 55 cents. Chez Desjardins, entre autres à cause d’un réseau de distribution très grand, il nous en coûte 65 à 70 cents. C’est 15 cents de revenu par dollar que nous ne pouvons pas utiliser pour nous capitaliser ou redonner aux membres.

Malheureusement, le réseau de distribution qui a fait de Desjardins un leader dans le marché des services financiers au Québec à l’époque de M. Béland est aujourd’hui un boulet qui ralentit notre Mouvement. Soit nous vivons dans la nostalgie et laissons ce poids nous garder derrière dans la course ou nous nous en libérons pour recommencer à profiter de notre force du nombre. M. Béland aimerait que nous restions une chenille, les dirigeants d’aujourd’hui proposent d’entrer en mutation afin d’émerger de notre cocon comme un majestueux papillon.

« Le rôle de Desjardins est de créer au Québec une sociale-démocratie » – Claude Béland

J’ai beau lire la mission de Desjardins ou rechercher dans les définitions d’une coopérative, je ne vois nulle part d’endroit où on y parle d’objectifs politiques. Une coopérative de services est une entreprise possédée et dirigée par des membres qui y agissent ensemble pour offrir des services compétitifs dans un marché particulier.

Par exemple, dans le temps d’Alphonse Desjardins, le but de la Caisse était de pallier au manque d’accès aux services financiers pour les producteurs agricoles et les petits épargnants. Ces personnes se sont donc rassemblées pour s’offrir ces services entre elles. N’étant pas en mesure d’obtenir les services ailleurs, le simple fait d’y avoir accès était une offre compétitive.

Aujourd’hui, tout le monde (ou presque, et j’y reviendrai) a accès à des services financiers. Avec la virtualisation des modes de paiement et la possibilité de faire une énorme quantité d’opérations bancaires sur le net, le simple fait d’offrir des services financiers aux masses n’est plus un avantage compétitif. Ainsi, le but de la Caisse d’Alphonse Desjardins n’est plus. Si notre coopérative doit avoir encore un sens, elle doit permettre aux membres de se créer un avantage par rapport aux autres institutions financières. Sinon la coopérative n’a plus lieu d’être. Quels sont les avantages que nous sommes en mesure d’offrir à nos membres? D’abord, en étant très productifs au niveau des opérations, notre taille devrait nous permettre d’offrir des services financiers à prix avantageux. De plus, n’ayant pas besoin de générer des profits pour des actionnaires, nous avons une pression à la baisse concernant la création d’excédents d’opérations. Aussi, grâce à plusieurs mesures, nous servons de levier de développement dans nos collectivités. Par exemple, les fonds d’aide au développement du milieu des Caisses québécoises investissent des millions de dollars dans les collectivités depuis plusieurs années.

Malgré ce que peut en penser M. Béland, Desjardins est encore l’institution financière la plus au service de tous les membres de la communauté, riches ou pauvres. Contrairement aux autres, nous ouvrons des comptes à toutes les personnes qui le demandent et nous les traitons tous de la même façon. Si vous pensez que ce n’est pas le cas, parlez-en à vos conseils d’administration et de surveillance. Ils devront en répondre, car c’est leur responsabilité de s’assurer que cette promesse se matérialise.

Cependant, pour réussir à atteindre ces objectifs, il faut que nous soyons efficaces et productifs. Il faut que nous soyons en mesure de générer de l’activité économique dans notre institution pour que puissions réaliser notre mission. Si nous ne le faisons pas ou si nous nous accrochons au passé en essayant de maintenir une structure trop coûteuse pour nous, nous ne serons pas en mesure de réaliser le but premier d’une coopérative de service : offrir un produit concurrentiel dans un marché donné. Une coopérative non concurrentielle n’est pas un vecteur d’influence, c’est une entreprise en faillite.

« Si vous avez un million de dollars, vous le déposez, on ne vous demandera rien dans votre compte d’épargne. Mais si vous avez peu de sous, on va vous charger 6,95 $. […] Les caisses d’aujourd’hui sont faites pour les riches »

Cette phrase seulement démontre bien pourquoi il faut cesser d’écouter Claude Béland et passer à autre chose. Les services financiers ont un coût. Tout le monde doit le payer. Si vous avez peu de moyens, on vous le fait payer mensuellement, à prix très modique, dans le but de vous donner accès à toute sorte de choses : un réseau de distribution de services étendu, une carte de guichet vous permettant de ne pas traîner de l’argent sur vous et vous protégeant de la fraude, l’accès à une infrastructure informatique de haute qualité disponible en tout temps sur Internet pour faire toutes vos opérations. D’ailleurs, le prix de base pour tous ces services est uniquement de 2,95 $, contrairement à ce qui est dit par M. Béland.

Si vous avez la chance d’être plus fortuné, on ne vous charge pas ce 2,95 $ si vous laissez un montant d’argent minimal (par exemple 1000 $) dans votre compte tout au long du mois. Or, on ne vous verse pas d’intérêts pendant ce temps et la Caisse peut utiliser ce montant pour autre chose. Ainsi, ce n’est pas que vous ne le payez pas, c’est que vous acceptez de faire un prêt sans intérêt à la Caisse pour lui permettre de soutenir ses activités en échange des services qu’elle vous donne. Renoncer à de l’intérêt sur votre épargne, c’est une forme de paiement pour un service.

Si M. Béland est incapable de voir cela ou est trop de mauvaise foi pour le dire, peut-être serait-il temps d’arrêter d’aller l’interroger chaque printemps et de se tourner vers l’avenir. Et si on juge que les services qui sont offerts par les Caisses pour aussi peu que 3 $ par mois devraient être gratuits pour les gens moins fortunés, je suis certain qu’il aurait moyen de trouver un moyen politique de régler la question. Pourquoi M. Béland n’irait-il pas plutôt sur la scène politique pour demander la création d’un crédit de solidarité de 40 $ par année versé par le gouvernement aux personnes moins fortunées pour payer leurs frais bancaires. Je suis absolument certain que le Mouvement Desjardins serait fier d’être partenaire d’un tel programme. Et cela pourrait permettre à M. Béland d’être fier de son organisation, plutôt que de la dénigrer à chaque occasion qui le lui permet.

La voie de Desjardins; Réponse à Gérald Fillion

En tant que jeune, membre de Desjardins et dirigeant d’une Caisse, j’aimerais prendre quelques instants pour réagir au billet de Gérald Fillion publié le mercredi 13 mai. Je pense qu’il y a lieu de discuter des quelques questions que le blogeur économique de Radio-Canada.ca a posées dans son billet et d’expliquer le contexte actuel de Desjardins.

Par transparence, rappelons que je suis membre de Desjardins, dirigeant d’une Caisse et que je m’exprime ici en mon nom personnel et non au nom de la Caisse dans laquelle je m’implique ou du Mouvement Desjardins. Ce que je dis ici ne devrait pas être considéré comme une réponse de Desjardins à ce billet de blogue mais une réflexion de quelqu’un qui participe de l’intérieur. Pour la réponse officielle entourant les questions soulevées par le blogue de M. Fillion, vous pouvez lire ce texte de Normand Desautels, premier vice-président exécutif du Mouvement Desjardins.

Le beurre et l’argent du beurre

Desjardins fait aujourd’hui face à plusieurs enjeux importants. Dans les discussions autour de son avenir, de sa mission et de ses actions comme celle que soulève Gérald Fillion avec ses lecteurs, on voit généralement ressortir les deux choses fondamentales qui font l’objet de controverse dans le Mouvement: l’absence de compétitivité de Desjardins dans certains domaines de service (par exemple au niveau des hypothèques) et la réduction des services offerts aux membres. Si on lit les commentaires qui suivent le billet, on peut voir des personnes qui parlent contre Desjardins qui sont dans une ou l’autre de ces catégories ou même les deux. Certains veulent le beurre, d’autres l’argent du beurre et quelques-uns veulent les deux.

Il faut réaliser que ces deux enjeux majeurs sont liés: pour offrir des services financiers, Desjardins doit être en mesure de dégager des excédents ou du moins de se capitaliser suffisamment et elle ne peut le faire qu’en étant très efficace au niveau de ses dépenses (en réduisant les dépenses liées aux services) ou en ayant une marge de bénéfice plus grande au niveau des services qu’elle offre (en ayant des prix plus élevés).

Ce que je remarque, c’est que pour la plupart des gens à qui j’en parle, c’est le prix des services qui fait la différence. Beaucoup plus de gens vous diront qu’ils vont chercher leur hypothèque dans une banque parce qu’ils y ont un meilleur taux que parce qu’il y ont de meilleurs services. C’est pourquoi Desjardins s’engage dans cette direction. Offrir de bons services qui satisfont les membres, mais le faire de façon efficace. Exiger de Desjardins qu’elle offre des services à prix compétitifs tout en demandant qu’elle le fasse très localement et qu’elle maintienne des points de services qui ne sont pas utilisés, c’est exiger le beurre et l’argent du beurre. Desjardins ne peut pas survivre en faisant les deux.

Qu’est-ce qu’une coopérative?

Beaucoup de questions qui volent autour du Mouvement portent sur la nature coopérative de Desjardins. Or, qu’est-ce qu’une coopérative? Avant d’accuser Desjardins de ne plus être une coopérative, peut-être devrions-nous expliquer ce qu’est une coopérative et sa raison d’être. En reformulant la définition de Wikipédia pour avoir une base, on peut dire qu’une coopérative est une entreprise collective qui appartient à ses membres et qui fonctionne selon un principe démocratique. Elle a pour objectif de servir au mieux les intérêts économiques de ses membres.

Une coopérative, ce n’est pas une ristourne. Ce n’est pas une organisation à but non lucratif. Ce n’est pas un service gouvernemental.  Les valeurs coopératives sont encore au cœur des activités de Desjardins.  Nous tentons de répondre aux besoins en services financiers de tous nos membres dans la mesure du possible en plus de faire l’éducation financière de ceux-ci et de les placer au centre de la gestion des affaires. Je peux en témoigner: je ne suis pas un grand financier ou un détenteur de grand capital et pourtant je participe presque quotidiennement aux affaires de ma Caisse, je suis impliqué dans les décisions fondamentales comme la répartition des excédents d’une caisse ayant presque 1G$ d’actifs et, plus largement dans le cadre de mon mandat de dirigeant, je peux m’exprimer dans les décisions prises au niveau du mouvement. Desjardins fonctionne et respecte plus que jamais le principe démocratique de « un membre, un vote » qui est un des fondements des coopératives.

En tant qu’entreprise, la coopérative se doit d’être viable. Que dirait-on si une Caisse devait déclarer faillite? Dirait-on à une coopérative autre que Desjardins: « vous devez maintenir des points de services qui causent des pertes année après année? » Le coût des infrastructures est un enjeu important dans la vie et même la survie de plusieurs Caisses du réseau. Au risque de faire d’importantes pertes qui peuvent influencer leur capacité à être compétitives, on demande à des Caisses de maintenir des points de services. Ce n’est pas raisonnable. Malgré tout, et M. Fillion n’en fait pas état dans son billet, Desjardins est encore hautement plus présente dans les milieux que tous ses compétiteurs, même réunis j’oserais dire. Et ce, même dans les territoires où il y a eu des fermetures de points de services.

Les services financiers dans le contexte de 2015

Quand on compare la Caisse populaire d’Alphonse Desjardins en 1900 et le Mouvement Desjardins de 2015, on compare un appareil filaire de communication en code Morse à un iPhone. Les enjeux ne sont pas les mêmes, les infrastructures ne sont pas les mêmes, le marché n’est pas le même et les acteurs ne sont plus les mêmes. Avoir les mêmes attentes par rapport aux deux objets n’est pas raisonnable. Et il ne fait pas de doute que le iPhone a plusieurs avantages que l’appareil de Morse n’a pas.

D’abord, notons que l’évolution des technologies de l’information a amené une capacité incroyable à automatiser les services financiers et à les rendre disponibles en temps réel à une plus grande quantité de personnes. Imaginez-vous retourner à l’ancien modèle où nous devions aller à la Caisse pour y déposer chèque de paye et autres revenus, retirer de l’argent comptant pour les dépenses de tous les jours, faire une gestion avec un employé des virements entre les comptes et entre les personnes, se déplacer en Caisse ou au guichet automatique pour payer ses factures, etc. Aujourd’hui, ce sont toutes des choses qui se font automatiquement ou du bout des doigts, où que nous soyons. Les services financiers sont plus accessibles que jamais, seulement d’une manière différente.

Il y aura toujours des choses qu’il faudra faire en contact avec un autre humain. Que ce soit la négociation d’une hypothèque, d’une assurance, une discussion sur la stratégie de placement financier ou le conseil sur les différents produits, il faudra toujours aller en Caisse. Cependant, à y aller 1 à 5 fois par année pour le faire, il n’est plus nécessaire d’avoir une si grande proximité géographique. On peut bien faire quelques minutes de transport quand vient le temps de négocier une hypothèque de plusieurs milliers de dollars et, pour le reste, il y a Internet. C’est la voie de l’avenir. Si on peut aider les personnes qui n’arrivent pas à prendre cette voie ou qui n’en ont pas les moyens de différentes façons, on ne peut nier que c’est le modèle du futur et investir dans cette façon de faire plutôt que dans du béton.

D’autre part, la crise de 2008 a forcé tout le milieu des services financiers à se remettre en question et à adopter des pratiques beaucoup plus exigeantes en terme de gestion des risques. Pour ce faire, les gouvernements et les acteurs du milieu ont fixé des règles très contraignantes par rapport à la capitalisation des institutions financières. Pour pouvoir prêter de l’argent, il faut s’assurer d’avoir en réserve une certaine partie du montant prêté en cas de défaut de paiement. De même, lorsqu’on reçoit des dépôts d’épargne, on peut réutiliser cet argent pour faire des prêts et générer des intérêts, mais il faut conserver une réserve de liquidités au cas ou l’épargnant voudrait retirer ses avoirs. Il y a un risque pour la Caisse si plusieurs emprunteurs tombent en défaut de paiement et qu’elle doit absorber des pertes ou si les épargnants perdent massivement confiance en l’institution et demandent le retrait de leurs épargnes prêtées à d’autres tous en même temps. La réserve de capital permet de gérer ces risques. Depuis la crise de 2008, les exigences pour cette réserve ont largement augmenté et Desjardins investit la majorité de ses excédents aujourd’hui à la maintenance de cette réserve. Dans ma Caisse, c’est plus de 60% des excédents de l’année 2014 qui sont affectés à la capitalisation.

Desjardins, dans ce contexte, est désavantagée par rapport aux autres institutions financières qui peuvent émettre des actions sur les marchés financiers publics pour se capitaliser. Le Mouvement ne peut pas le faire parce que son caractère coopératif ne lui permet pas de partager ses revenus avec des non-membres. C’est logique, mais dans le contexte actuel, c’est une difficulté. C’est pourquoi, aujourd’hui, les Caisses affichent de plus petites ristournes. Les taux d’intérêt bas et la forte compétition jouent sur la capacité à générer des excédents et une part importante de ceux-ci doit être affectée à la capitalisation.

Ce procédé est cependant très important et, à terme, très avantageux pour les membres. Comme en 2008, une forte capitalisation permettra de faire face aux aléas de l’économie et notre institution pourra continuer à être un acteur majeur de l’économie québécoise et canadienne si une autre crise financière se manifeste. À court terme, cela affecte quand même la capacité à donner des ristournes.

Notons quand même que Desjardins redistribue la richesse de façon extraordinaire au Québec. Ses excédents après affectation à la réserve sont distribués sous la forme de ristourne individuelle (qui représente tout de même plusieurs dizaines de millions de dollars au partout au Québec à des centaines de milliers de membres), en ristournes collectives (qui servent à bâtir les communautés dans lesquelles œuvrent les caisses) et, maintenant, en avantages membres qui sont des récompenses qu’obtiennent exclusivement les membres de Desjardins du fait de leur adhésion au Mouvement. C’est beaucoup plus d’argent retourné dans les collectivités que n’importe quelle banque qui redonne 100% (ou presque) des ses profits à ses actionnaires.

Une idée pour finir

La fermeture de certains points de services de Desjardins est parfois un défi dans certaines communautés et les Caisses s’efforcent d’amenuiser les problèmes qui y sont liés. Dans le cas où cela n’est pas suffisant, pourquoi ne pas créer, peut-être en collaboration avec Desjardins, un organisme à but non lucratif qui s’occuperait des personnes qui ont des besoins très particuliers, si cela n’existe pas déjà? Celui-ci réussirait certainement à aller recueillir du financement et de l’appui des Caisses de son milieu et des différents paliers de gouvernement pour offrir de l’aide aux personnes qui sont prises au dépourvu par l’évolution de l’offre des services financiers. Cet organisme pourrait fournir des services d’accompagnement pour la réalisation de transactions (taxi, transport en commun, etc.) et des services d’éducation pour suivre l’évolution des technologies et de l’organisation des services financiers. Je suis certain que Desjardins serait capable d’offrir un soutien monétaire important. De cette manière, peut-être pourrions-nous trouver une solution plus globale au problème de l’accessibilité des services financiers dont Desjardins n’est certainement pas la cause principale sachant sa présence beaucoup plus importante que les autres institutions financières partout au Québec.

La voie de Desjardins

Pour répondre à M. Fillion, je pense que la croissance et la force de Desjardins est une extraordinaire réalisation québécoise dont nous devons être fiers. Sa solidité financière est un de ses atouts majeurs et son histoire démontre que le Mouvement sait être un bâtisseur dans plein de milieux. Cependant, nous vivons à une époque de forts changements technologiques et de beaucoup plus intense concurrence dans le domaine des services financiers ce qui force Desjardins à évoluer. Le Mouvement se doit d’aller vers l’avant et d’offrir des services modernes, efficaces et compétitifs. Si ce n’est pas fait, c’est toute l’organisation et pas seulement quelques points de services qui pourraient en payer le prix. Tous ensemble, si nous nous impliquons dans notre coopérative, nous pourrons la modeler à notre goût et pour le bénéfice de tous. Au plaisir de vous voir en assemblée générale!